中午，比亞迪公司的董事長王傳福在“比亞迪會所”招待客人，這是會所最高層。從這里望出去，比亞迪廠區(qū)的景色盡收眼底。

他如果不是招待別人，來這里吃飯的機(jī)會很少，一般都是吃食堂。以至于，小編問比亞迪的兄弟，看到王傳福沒？他們驚訝的回復(fù)，“是嗎，來會所了啊，在哪里？”

這個17萬人的單位，如果換算成軍隊的話，相當(dāng)于6個軍，而從一無所有，到這樣的“帝國”，王傳福用了不到20年。所以，等電梯那會，他又不由自主往窗邊靠近些，再俯瞰兩眼。

這個時間檔口是有點(diǎn)微妙，比亞迪的S7剛剛上市；自主品牌結(jié)束了悲催的12連跌，開始收服失地；比亞迪秦在各地供不應(yīng)求，但是比亞迪的電池產(chǎn)能投放卻要到年底才能釋放。

這個背景下，各路媒體，來到比亞迪總部，找王傳福聊聊下面怎么干。

Q：電池方面，磷酸鐵鋰電池的能量密度，似乎不如三元電池高，我們下一步在電池方面有什么想法？

王傳福：電池研發(fā)人員1000人，15000名工程師。從數(shù)量上，全球最大數(shù)量的隊伍。我們產(chǎn)生了很多專利。我們需要符合中國的電池標(biāo)準(zhǔn)，不僅是測整車，還要測單體和模塊?，F(xiàn)在電腦電池(鈷電池)，電芯還通過不了針刺試驗(yàn)。

國家要求不能燃燒，不能爆炸，現(xiàn)在這個電池還有燃燒。我們會密切研究高能量密度的電池，但現(xiàn)在看來，能量密度高和安全性是有矛盾的。

三元體系的電池，我們也做，我們會發(fā)明一系列的電池，高容量電池，例如錳系，在動力電池上，還是以安全為第一位。目前來看，中國動力電池的法規(guī)是全球最嚴(yán)的。

Q：比亞迪的員工，甚至高管，我們看很多都是內(nèi)部提拔起來的，我們?yōu)槭裁床粡耐獠恳肴瞬拍兀?br/>
王傳福：比亞迪汽車11年的發(fā)展過程中，現(xiàn)在的狀態(tài)比較好，人財物都不缺。我們很少從外面挖人，我們所有人都從自己內(nèi)部提拔，當(dāng)然除非嶄新行業(yè)，全部都從這里提拔。

任何一個外面電池廠工作的人，比亞迪都不要。有些人走掉就走掉了，走掉也不能再回來了。我們除非很特別的領(lǐng)域，比亞迪從來沒有做過，才會從外部找比較高端的人。

Q：除了人才自己培養(yǎng)，技術(shù)也都是自己開發(fā)?。?br/>
王傳福：在我們比亞迪，做一個開發(fā)。把電機(jī)、發(fā)動機(jī)、軟件部弄到一起，三個部門就是一個事業(yè)部，很多屬于試驗(yàn)。這個電機(jī)做錯了，那就做錯了，我們繼續(xù)來。但是，跨國公司哪里做這個事情就不一樣了，要協(xié)調(diào)很多供應(yīng)商的利益。

這里需要技術(shù)的整合。當(dāng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)真正發(fā)生變革時，產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是技術(shù)的整合者。在風(fēng)平浪靜的時候，產(chǎn)業(yè)的管理革新者，后者，主要的目標(biāo)是改變企業(yè)的運(yùn)行效率。

Q：這種垂直整合的效果如何，我們有沒有取得行業(yè)的領(lǐng)先？

王傳福：明年開始，我們推任何一個版本的車，它都會有雙模車型。第一個，我們看重了市場需求；第二，我們做了長期的技術(shù)準(zhǔn)備。比如我們?nèi)プ龉こ虣C(jī)械。

我們都知道，在工程領(lǐng)域，3度電干的事情和1升油一樣，所以比亞迪要把1塊8毛錢的事情做好，干掉7塊錢。我們電動叉車，未來3~5年，要做到100億元銷售。

Q：除了工程機(jī)械，在儲能領(lǐng)域，你剛剛也提到也是集團(tuán)三大戰(zhàn)略之一。

王傳福：太陽能最大的問題是什么？晚上沒有太陽。所以，我們的一個夢想就是搞電池儲能，我們認(rèn)為電池儲能是解決人類儲能的最好方式。10度電進(jìn)去9度電出來，抽水儲能10度電進(jìn)去，7度電出來。反應(yīng)也快，電池是20毫秒；抽水儲能至少5分鐘。

Q：那引人注目的汽車領(lǐng)域，我們的技術(shù)儲備怎樣？

王傳福：你要多關(guān)注我們馬上拿出來的技術(shù)，應(yīng)該說會顛覆整個行業(yè)。中國1年交通事故，公安部公布的是8萬，美國是3萬。60%的交通事故時因?yàn)槭Э兀x軌道。

一個車禍的發(fā)生時0.6秒，對于機(jī)械說，這時間太短了。但對于電來說，這是600毫秒，電動車可以做到6000次溝通。這么多次溝通，我們車的姿態(tài)調(diào)整不過來？還存在制動不過來？

發(fā)動機(jī)調(diào)整一下，200毫秒沒了；ESP很好，但是執(zhí)行機(jī)構(gòu)是200毫秒的。但是電機(jī)不一樣，我們所有動作都是10毫秒，我們有500毫秒的時間，這時間太長了，我們電子怎么控制不過來呢？這個車想橫擺，怎么控制不過來呢？

Q：現(xiàn)在有一種觀點(diǎn)是，在傳統(tǒng)動力領(lǐng)域，外資品牌已經(jīng)取得了絕對的優(yōu)勢；現(xiàn)在他們開始大舉進(jìn)入新能源領(lǐng)域，比如雙模、比如電動車，這個你擔(dān)心嗎？

王傳福：我們在雙模領(lǐng)域是最先進(jìn)的，第一臺車是我們自己的造的。200萬元的車可以賣多少臺，他們的貪婪對于我們來說是更好的事情。上汽榮威的技術(shù)也很好，上海榮威干新能源比德國大眾早了2~3年，他們現(xiàn)在銷量上不來，主要是電池產(chǎn)能的原因。最近廣汽也推出雙模來。這個領(lǐng)域我們必定超前了，超前不只是兩年。

Q：聽下來，比亞迪現(xiàn)在的企業(yè)文化，還是緊緊圍繞著制造來展開的。從戰(zhàn)略的角度，這么多年來有沒有發(fā)生過變化？

王傳福：比亞迪剛剛創(chuàng)立時，做電池和手機(jī)零部件的，當(dāng)時中國是制造中心，有很好的供應(yīng)鏈、勞動力資源和工程師資源。推動比亞迪，在代工整合這塊，成為全球最具備競爭力的企業(yè)。在手機(jī)ODM這塊。這個時期的問題在于管理員工，特別是在品質(zhì)方面。

我們當(dāng)初為摩托羅拉供貨師，我們是為數(shù)不多引入摩托羅拉六西格瑪?shù)墓芾砑夹g(shù)，我們是黑帶。到了汽車領(lǐng)域，抓住國內(nèi)傳統(tǒng)汽車增長的機(jī)會，我們利用了IT的成功經(jīng)驗(yàn)。

主要的問題是，我們在管理方面，我們做的并不是那么好。我們企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)的更多的是技術(shù)。

Q：很多人稱你為“汽車狂人”，“技術(shù)狂人”，你如何看待狂人這個稱呼？

王傳福：在變革中，我們抓住技術(shù)這個點(diǎn)，可以讓我們看得更深。一個電池會占到50%的成本。如果作為一個企業(yè)家，如果他不能在電池方面看得很深，很遠(yuǎn)，這時候讓他做一個很長遠(yuǎn)的判斷，很難。

我們知道電池今天貴，但是我們能看到電池未來會有多么便宜；一般人覺得技術(shù)為產(chǎn)品服務(wù)，比亞迪不這么認(rèn)為，比亞迪覺得技術(shù)是為戰(zhàn)略服務(wù)。

一個產(chǎn)品開發(fā)錯了，最多損失5000萬元；但是一個戰(zhàn)略錯了，也許你會損失5年，時間一下子沒有了。

Q：從長遠(yuǎn)的角度，你有信心戰(zhàn)勝外資品牌嗎？

王傳福：我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，家電、工程機(jī)械、高鐵都是走得傳統(tǒng)路線；我們?nèi)绻蛔鲭妱榆?，而是做傳統(tǒng)車，那么我們也會成功，家電花了17年，工程機(jī)械業(yè)話了不少年，高鐵是花了幾年。

這三年自主品牌的進(jìn)步，比過去10年的進(jìn)步大得多。過去，哪個自主品牌過去撞得出5星，現(xiàn)在哪一臺撞不出5星來。

合資品牌賺了很多錢，他們投了很多錢在市場上。在你們媒體，他們也投了很多。每年幾百億的利潤，我們有那么多錢，我們也投你們啊，我們投得比他們更多啊。

Q：感覺您的狀態(tài)有點(diǎn)疲憊，現(xiàn)在的壓力是很大啊？

王傳福：我們是戰(zhàn)略調(diào)整期。過去，我們輝煌的過程中，自己打了盹，犯了一些錯誤。中國當(dāng)下是一個超競爭環(huán)境，我要加一個“超”字。自主品牌碰到的第一個競爭對手是合資品牌。很多合資品牌，在中國市場獲得的利潤占到了外方集團(tuán)利潤的70%。還有是合資品牌的股東；第三是合資自主，弄一個啟辰，就3萬多塊錢，跟你競爭。

現(xiàn)在掌握最多資源是我，掌握最多技術(shù)也是我，資源與技術(shù)都在我這里整合，我責(zé)無旁貸。方向定好了，把產(chǎn)品拿出來。等我有了穩(wěn)定的利潤了，那么，我也可以休息一下就可以了。